| English |
Принято считать, что компания Hitachi — самый яркий пример отсутствия результатов при внедрении бережливого производства. Рассмотрим, так ли это.
Hitachi, компания с оборотом 24 млрд, разрабатывает и производит более 20.000 различных режущих инструментов. Спрос на большинство продуктов имеет спорадический характер, а отраслевые стандарты заставляют их запускать новое семейство инструментов каждые шесть месяцев. Когда новое поколение продуктов запущено, старые семьи устаревают. Неудивительно, что их усилия по реализации Lean были неудачными (UMBLE, М. UMBLE, E.; Мураками, 2006).
Hitachi приступила к реализации DBR (барабан-буфер-веревка) на одном из своих четырех заводов в Японии в 2000 году. Скачок в установленных днях работы (с 40% до 85%), снижение сроков в два раза, возможность грузить на 20% больше продукции с той же трудовой силой, вынудило их расширить реализацию. К 2003 году они выполнили DBR на всех четырех заводах (Umble, Umble и Мураками, 2006).
Резкое сокращение сроков и гораздо лучшая отзывчивость клиентов, сокращение запасов в цепи поставок - от 8 месяцев до 2,4 месяцев. Сокращение запасов значительно улучшило возвращение инвестиций, освобождение денежных средств и укрепление отношений между Hitachi и дистрибьюторами. Неудивительно, что дистрибьюторы расширили предлагаемый ассортимент инструментов Hitachi, что привело к увеличению на 20% продаж (на стабильном рынке).
Истинное влияние проявляется, когда мы оцениваем нижнюю линию производительности компании в свете того факта, что в период с 2002 по 2007 год цены на сырье (металл) увеличились намного больше, чем увеличение цены продажи режущих инструментов. В таких условиях прибыль компании должна была вообще исчезнуть. Вместо этого, годовая чистая прибыль до уплаты налогов из Hitachi инструмент Engineering Ltd увеличился с 1,1 млрд. иен в финансовом году, закончившемся в марте 2002 года до 5300 млн иен в год, заканчивающийся в марте 2007 года - пятикратное увеличение чистой прибыли в пять лет. Прибыль отношение Hitachi инструмент Engineering Ltd увеличилась с 7,2% в 2002 году до 21,9% в 2007 году, самый высокий показатель никогда не сообщалось в этом виде промышленности (МУРАКАМИ, Такахаси, Кобаяси, 2008).
Вы все еще верить в неэффективность внедрения Lean?
| | главная страница | о сайте | для новичков | для продвинутых | для асов | новые статьи | |